Teams können nur dann langfristig erfolgreich sein, wenn die Identifikation jedes einzelnen Menschen mit den Zielen und vor allem den Werten der Firma und der Abteilung besteht.

Bleiben Sie und Ihr Team in Bewegung, eröffnen Sie immer wieder den Raum, um zu wachsen. Für Ihre Effizienz und Leistungsqualität.

Beispiel: Team A und Team B

Zwei Teammuster, die oft nicht scharf voneinander zu trennen sind, die eher miteinander vermischt auftreten. Sinn macht es zu ermitteln, welches Muster überwiegt und wie Ihre Organisation mit diesen unterschiedlichen Dynamiken umgehen möchte.

Team A:

Eine Leistungsverbesserung der Kollegen ist im eigenen Interesse. Mein Erfolg ist der Erfolg des Teams.

Im Team A arbeiten mehrere Mitarbeiter an der selben Aufgabe, um ein Produkt herzustellen oder eine Dienstleistung zu erbringen. Dadurch ist eine Abhängigkeit von jedem einzelnen im Team gegeben. Alle sind interessiert daran, dass jeder im Team seine Arbeit gut macht.

Es wird eine Waschmaschine produziert, alles funktioniert, außer der Wasserpumpe, dann ist auch die Präzisionsarbeit der Kollegen für die anderen Bauteile umsonst.

Zur Sicherung des eigenen Erfolgs werden andere im Team unterstützt oder konstruktiv kritisiert.

Deutschland ist 2014 dadurch Weltmeister geworden.

„… weil jeder für jeden lief, jeder für jeden spielte, jeder für jeden jubelte. Es ist die Magie des Zusammenseins. Elf zusammen sind stärker als elf allein.“

Mario Götze, Nationalspieler

Team B:

Es kümmert sich jeder um den eigenen Erfolg. Die Leistung der anderen kümmert nicht.

Im Team B arbeiten die Teammitglieder an der gleichen Aufgabe. Unabhängig ob sie als Team zusammengebunden sind, erledigt jeder für sich seine Arbeit. Beispiele sind Mitarbeiter im Vertrieb mit aufgeteilten regionalen Zuständigkeiten oder auch Führungsteams mit separaten Bereichszuständigkeiten. Die Leistung der anderen im Team kümmert nicht. Diese Dynamik kann von Organisationen bewusst unterstützt werden, indem Konkurrenzdynamiken zur Leistungsverbesserung genutzt werden. Hierfür gibt es auch einen Preis: Die wechselseitige Kooperation und Unterstützung erlischt. Schlimmstenfalls entsteht ein Interesse der Minderleistung des anderen, weil dadurch der eigene Erfolg steigt. Bonuszahlungen oder Leistungszulagen sind hier gutes Brennmaterial, um diese Dynamik noch weiter anzufeuern.
Wird in diesem Team geklagt, dass wenig Teamgeist besteht, ist dies ein Resultat der Strukturen, die das Unternehmen vorgibt. Da sind Maßnahmen zur Teamentwicklung mit dem Ziel, die Kommunikation zu verbessern, unwirksam oder sogar konfliktverstärkend, also fehlinvestiert.

 
Themenfelder einer Entwicklungsmaßnahme im Team A:

Kommunikation
Nonverbale und verbale Kommunikation, gewaltfreie Kommunikation, schwierige Gespräche, Feedbackkultur, Konflikt-Kompetenz und Konflikt-Bereitschaft

Persönlichkeit, Rolle
Selbstreflexion, Riemann-Thormann-Modell, Antreiberdynamik, Haltung, Werte, persönliches Selbstkonzept, Eigenverantwortung, Selbstmanagement und Work-Life-Balance

Motivation und Veränderung
Grundlagenwissen zu Veränderungsprozessen, Motivationstheorien und Praxiserfahrungen, Kooperation, Synergieeffekte, Zielorientierung und Herausforderung, Umgang mit Veränderung, Umgang mit Widerständen

Themenfelder einer Entwicklungsmaßnahme mit Team B:

Organisationsentwicklung

Die Arbeit an den zu verändernden Strukturen ist angesagt. Und wenn dann noch das Interesse jedes einzelnen steigt, Ideen zur best-practice einzubringen, ist auch hier der Erfolg vorprogrammiert.

Beispiel: Verhaltensgewohnheiten eines Teams

Eine erfolgreiche Teamentwicklungsmaßnahme befreit das Team von hinderlichen Verhaltensgewohnheiten. Diese Befreiung von Ballast, Einschränkungen, Ärger und Unzulänglichkeit wird als eine Erweiterung der Selbstbestimmung erfahren. Die Beteiligten werden die Veränderung als sinnvoll erleben und diese als „Verbesserung“ ihrer Arbeits- und Lebenswelt verstehen. Sei es das neu erzeugte Produkt, die schnellere Dienstleistung, der zufriedenere Kunde oder die reibungslosere Zusammenarbeit in der Abteilung, die erfolgreiche Einführung neuer Informationstechnologie, welche Abläufe vereinfacht und Zusammenarbeit tatsächlich erleichtert oder die Umgestaltung einer Verkaufsorganisation, welche den Kunden in den Blick rückt. Die Qualitäts- oder Leistungssteigerung ist dabei die unverzichtbare Kontrollgröße, um Ihren Veränderungserfolg zu messen und im unternehmerischen Zusammenhang darzustellen.

Beispiel: Blockaden

Ich verstehen Blockaden einzelner oder eines Teams als Chance. Ich nehme Bedenken, Zurückhaltung, Angst und Widerstand gegenüber Veränderungsprozessen der Mitarbeiter ernst. Oft sind es alte, früher erlebte Geschichten von ähnlichen Maßnahmen, welche aus Selbstschutz die Blockadehaltung füttert. Gibt man der Absicht dahinter Raum, also einen Rahmen, wird diese etwas außer Kraft gesetzt und die „neue“, „gute Geschichte“ kann beginnen. Wenn dann eine Veränderung zu einer „guten Geschichte“ wird, hat das in der Regel vor allem damit zu tun, dass diese für Ihre Mitarbeiter neue Chancen und Perspektiven eröffnet. Damit Ihre Mitarbeiter „gute Geschichten“ erfahren, dafür stehe ich mit meiner professionellen Begleitung.